Menu

Теория на преговорите като метод при писане на реч

0 Comments

д-р Георги Петков

Описаният по-долу подход е изключително силен модел при подбора на стилистика за писане на реч. Той е важен и във всекидневен контекст тогава например, когато има семеен конфликт или проблем в решаването на взаимоотношенията между двойките и всяка страна излага своята позиция с цел разбирателство, но под заплаха от неразбирателство, неприемане и раздяла. Що се отнася до писането на реч, приемането от страна на аудиторията (особено когато има предварително противопоставяне) е решаващо за нейния успех.

Препоръчителна за подбора на думи и начин на изказ в тези случаи е употребата на: „Теория на преговорите (ТП) като метод при писане на реч“

Основните модели на ТП са три:

– „победа – загуба“ (твърд подход) : когато смятаме, че сме в по -силна позиция в настоящия момент и искаме да наложим волята си.

– „загуба – победа“ (мек подход): когато смятаме, че сме в слаба позиция, но искаме да изкопчим някаква, дори и по минимална полза.

– „победа-победа“: метод, който има претенцията да замени дефицитите на предишните два Който се стреми да заобиколи решаването на проблема с противопоставянето на позициите, а да създаде диалог за повече възможности и нови интереси.

При подготовката на реч използваме този, който ни е най удобен и подходящ към ситуацията. Идеята е стилистиката на изказ и подбора на думи да зависят от осъзнаването на подхода на преговаряне, който сме избрали.

Ето някои основни маркери за различаване:

Мек подход:

  1. Участниците са приятели. Говорим така сякаш сме приятели и сме в приятелска позиция.

  2. Целта е съгласие. Съгласието с някои наши искания и изобщо обстоятелства за съвместно продължаване на отношенията ни е наша основна цел.

  3. Правим отстъпки за да създадем отношения. Понякога тези отстъпки са твърде големи и са обяснени като «целта оправдава средствата», фактически идеята е «да останем в играта», да имаме възможност да продължим отношенията с този партньор, което на нас ни се вижда по-изгодно от направените отстъпки.

  4. Държим се меко с хората и проблема.

  5. Доверяваме се. И говорим за важността на доверието, без да изискваме.

  6. Лесно променяме своята позиция.

  7. Правим предложения

  8. Допускаме едностранни загуби, заради споразумението

  9. Допускаме натиск и т.н.

– Това са критерии, по които се различава „мекият подход“. По тях може да разберем даден оратор каква позиция заема и че той “на всяка цена“ иска да продължи взаимните отношения. И съответно по сходен начин бихме могли да направим стилистиката на една реч в «мек подход». Това не е непременно лошо и слабост. Много често да останеш в играта означава да имаш време да изчакаш докато позициите се обърнат.

Твърд подход:

  1. Участниците са противници. Държим се така сякаш искаме да победим напълно ответната страна. Изискваме нейната пълна капитулация.

  2. Целта е победа. Опитваме се да разрушим напълно всяко твърдение и всяка позиция на ответната страна. Не се притесняваме, че това може да доведе до край на отношенията.

  3. Изискваме отстъпки като условие за отношения.

  4. Държим се твърдо с хората и проблема.

  5. Не се доверяваме.

  6. Твърдо отстояваме първоначалната си позиция.

  7. Отправяме заплахи.

  8. Изискваме едностранни дивиденти, заради споразумението

  9. Създаваме натиск и т.н.

Това са критерии, по които се различава „твърдият подход“. Той се употребява, когато сме сигурни в превъзходството си и желаем напълно да унищожим или асимилираме ответната страна. Този подход не е непременно най-добър, защото създава врагове и защото ако ситуацията се промени, победената страна ще търси реванш.

Не винаги ораторите са наясно какъв подход използват, нито са премислили достатъчно добре позицията си. Не винаги се прилага един единствен подход, но в рамките на една реч и по различни пунктове може да се различават, на база на споменатите критерии, за кои точки се развива твърд и за кои мек подход.

Тези два подхода са паралелни и свързани един с друг. Визуалната метафора, която ги обяснява е за „баница“, която е разрязана на парчета. Твърдият подход се стреми да вземе всички парчета, а мекият подход да вземе няколко или поне едно.

Освен описаните два подхода се говори за „победа-победа подход“ (win-win)

Фишър и Юри (Харвардска школа по преговори), които са теоретиците на този метод (възникнал като изследване на грешките на споменатите два) посочват четири стратегии на преговаряне, които променят ситуацията на разделение и борба за дял, каквато е при гореописаните подходи. Визуалната метафора е: Не се стремим да разделим баницата на части и да се борим за парчетата, а да опечем още една баница.

4-те базови елемента на базови елемента, на win-win са:

  1. ‘Хора’ или човешкият фактор (Хората трябва да бъдат отделени от проблема).
  2. Интереси (Фокусът трябва да е върху интересите, а не върху позициите).
  3. Възможности или опции (Да се създадат повече възможности преди да бъде решено какво да се прави).
  4. Критерии (Да се настоява резултатите да бъдат базирани на някакви обективни стандарти).

Първата стратегия е: да се отделят хората от проблема” (Separate the People from the Problem). Тя отчита факта, че хората не са компютри или машини, а  силно емоционални същества. Да се вземе страна означава директна персонална конфронтация, защото човешкото ‘Его’ се идентифицира със заеманата позиция. Преди да се заемем с разрешаването на самия обективен проблем, би трябвало да отделим субективния фактор. Ако искат да разрешат проблема страните трябва да се дистанцират емоционално от него. Трябва да сме „меки” с хората, а „твърди” с предмета или проблема на преговаряне.

Фишър и Юри съветват да се обръща внимание на:

А) осъзнаването на емоциите (собствени и тези на събеседниците ни). Трябва да признаваме, а не да прикриваме своите емоции, като същевременно позволяваме на ответната страна да изразява своите чувства („да изпусне парата”).

Б) внимателна употреба на комуникацията. Фишер и Юри посочват, че в комуникацията съществуват три основни проблема.

Първият е: да се обясняват ясно своите възгледи така, че да бъдат разбрани. Много често това, което се счита за очевидно от едната страна съвсем не е толкова ясно за другата.

Често пъти нежеланието да се обясняват по-подробно възгледите, води до това страната, която ги излага да адресира своето послание не към ответната страна в преговорите, а към аудиторията или към трето лице, като по този начин се стреми да спечели надмощие. Този ход, дори и да бъде успешен притежава същия недостатък както „твърдия” подход при преговори.

Вторият проблем се състои в това, че понякога дори да говорим (или да ни се говори) ясно и директно е възможно да не ни слушат с внимание. Като стратегия в тези случаи се препоръчва да се правят обобщения и повторения и да се опитваме да установим постоянна обратна връзка с ответната страна.

Третия проблем в общуването е недоразбирането. концептуални и идейни разминавания, неразбиране на определен тип експертно знание, езикови бариери, интеркултурни различия и т.н., така и невербални: различно декодиране на невербалната информация, шум, агресивно или пасивно невербално поведение чрез жестове, пози, мимики и т.н.

Препоръчителен метод за намаляването на тези проблеми е както задаването на уточняващи въпроси, уточняването на работния език и запознаването с концептуалните, идейните, религиозните и културните вербални и невербални особености на ответната страна, така и проявяването на склонност към разбиране и приемане на тези различия. Тъкмо поради възможността от нееднозначно кодиране и декодиране на определени символи, се говори за „аз-комуникация” или „комуникация през себе си”.Добре е да изразяваме ясно своите позиции и да говорим за собствените си перцепции на позицията на ответната страна, а не да даваме оценка.

В) Да се обърне специално внимание на конкретните действия, а не да бъдат противополагани целите. Чрез анализа на конкретните действия се смекчава личностното противопоставяне, защото често пъти участниците се идентифицират със целта. Когато обект на обговаряне е самия проблем, а не участниците в него, то преговарящите страни се възприемат в качеството си на партньори при справянето с проблема, а не като противници.

Втората стратегия се базира на принципа, че е по-добре „да се фокусира вниманието върху интересите, а не върху позициите.”, т.е. за да се достигне до разумно решение трябва да се примирят интересите, а не позициите. Вниманието трябва да се фокусира върху това „защо?”, а не върху това „кой?”. Позиции от типа ‘да-или-не’ са по-скоро пречки, докато интересите спомагат проблемите да бъдат разрешавани при това най-вероятно по чрез повече от един начин. Фишер и Ури предлагат няколко принципа за действие според тази стратегия:

– Добре е да сме наясно с конкретните ни интереси или да имаме определен план, който да фокусира интересите ни.

– Добре е да говорим за интересите си и да посочваме тяхното жизнено или фундаментално значение за нас.

– Добре е да признаваме, че интересите са част от проблема, а не да скриваме това.

– Добре е да бъде най-напред формулиран проблема, а след това да предложим няколко наши решения за справяне с него, които са в зависимост от нашите интереси.

В основата на конфликта лежат тъмно интересите, а не позициите, макар че участниците се идентифицират по-лесно чрез своите позиции. Позициите са тези, които могат да бъдат променяни и това става чрез съгласуването на интересите. Успешното съгласуване на позициите сработва по две причини:

А) За удовлетворяването на всеки интерес съществуват по няколко възможни позиции. Твърде често обаче те не са очевидни и твърдото заставане само зад една позиция (тази, по отношение на която е възникнал конфликта) препятства достигането до желаните цели.

Б) Втората причина е, че е по-лесно и по-възможно да бъдат примирени интересите, а не позициите, като често зад противоположни позиции стоят множество интереси (а не само един), които могат да бъдат съгласувани на различни нива.

Третата стратегия се базира на принципа, че е по-добре да се потърсят възможности за взаимна печалба (Invent Options for Mutual Gain), т.е. да се потърсят нови възможности, които да удовлетворят и двете страни или да се потърсят пътищата за създаване на нови ценности, преди да предяваваме претенции към тях (Look for Ways to Create Value Before Trying to Claim It). Често при преговори се случва вниманието да се фокусира върху някакви първоначални възможности и след това да се спира с търсенето, което пречи на това да се откриват по-добри възможности.

Така също когато преговорите са с висок залог се създава психологическа бариера за креативно отнасяне към предлагането на алтернативни решения, поради  което се пропускат и много по-добри споразумения. Ето защо се препоръчва да бъдат разработени поне няколко взаимоизгодни решения и след това да бъде избирано измежду тях. Основание за това настояване може да се посочи и чрез едно често споменавано в теория на преговорите различаване между интегративно и дистрибутивно решение. Метафорично това разграничение може да се опише като разлика между това да се опитваме да разделим по равно тортата или да се попитаме как да я направим по-голяма. Този пример разкрива две взаимоизгодни решения, в чиято релация обаче все пак едното се оказва по-успешно от другото.

Четвъртата стратегия се основава на принципа, че е нужно „да се въведат обективни критерии” (Use Objective Criteria) – стандарти и процедури, които да бъдат еднакви и приемливи и за двете страни.

Когато при преговори е налична ситуация на противопоставяне, то резултати могат да бъдат получени и въз основа на упорито поддържане на дадена позиция. Фишер и Ури акцентират върху необходимостта тази позиция да бъде базирана на някакви обективни критерии – закони или ценности (валидни за преговарящите страни), а не да се основава на личното мнение. В противен случай, базирайки се на личното мнение, а не на експертната оценка, преговарящите сами могат да създадат нежелани от тях резултати, тъй като тези резултати ще се основават по-скоро на случайността и ще бъдат ситуативно ефективни, което съдава несигурност за бъдещата им полза. Принципът, който е изведен въз основа на тази идея е: „Настоявайте за използването на обективни критерии”.

Това са основните стратегически правила на „победа-победа“ .

Трите метода са три различни стилистични подхода при писане на реч и те могат да се прилагат отделно за да се изясни цялостната позиция и да се придаде монолитност на речта, а могат да се употребяват и като стратегии вътре в речта по повод на отделни защитавани тези.

д-р. Г. Петков

БИБЛИОГРАФИЯ:

  1. Patrick Adebert-Lasrochas, Culture et négociation, Cahiers du Lab.RII, Janvier 2007
    http://riifr.univ-littoral.fr/wp-content/uploads/2007/01/doc139.pdf

  2. F. L. Acuff, How to Negotiate Anything with Anyone Anywhere Around the World, AMACOM Div American Mgmt Assn, 2008

  3. R. Alsop, Power, rights and poverty: concepts and connections, World Bank Publications, 2005

  4. J. M. Brett, Negotiating globally: how to negotiate deals, resolve disputes, and make decisions across cultural boundaries, John Wiley and Sons, 2007

  5. B. Buzan and E. Herring, The arms dynamic in world politics, Lynne Rienner Publishers, 1998

  6. B. Byrum-Robinson, “Negotiation Today: Everyone Wins”, in: The Negotiation Sourcebook, ed. Irа G. Asherman, HRD Press, 2001

  7. D. Churchman, Negotiation: process, tactics, theory, University Press of America, 1995

  8. D. Ellis and D. Anderson, Conflict Resolution: An Introductory Text, Emond Montgomery Publications, 2005

  9. Frank Ennis, Infrastructure provision and the negotiating process, Ashgate Publishing, Ltd., 2003

  10. R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Getting to yes: negotiating agreement without giving in, 2end edit., Houghton Mifflin Harcourt, 1991

  11. P. N. Ghauri and J.-C. Usunier, International business negotiations, Emerald Group Publishing, 2003

  12. G. Kennedy, Kennedy on Negotiation, Gower Publishing Company, 1997

  13. J. Kirkpatrick, Legitimacy and Force: Political and moral dimensions, Transaction Publishers, 1988

  14. Rajesh Kumar, “Culture and Emotions in Intercultural Negotiations”, in: The handbook of negotiation and culture, ed. Michele J. Gelfand, Jeanne M. Brett, Stanford University Press, 2004

  15. R. J. Lewicki, A. Hiam, Mastering business negotiation: a working guide to making deals and resolving conflict, John Wiley and Sons, 2006

  16. J. B. Lindeman, How to Prepare for the Real Estate Licensing Exams, Barron’s Educational Series, 2005

  17. R. Luecke, Harvard business essentials: negotiation, Harvard Business Press, 2003

  18. M. Mehnert, Negotiation: Definition and Types, Manager’s Issues in Negotiation, Cultural Differences and the Negotiation Process, GRIN Verlag, 2008

  19. J. G. Miller and T. R. Colosi, Fundamentals of negotiation: a guide for environmental professionals, Environmental Law Institute, 1989

  20. P. Morris and J. K. Pinto, The Wiley guide to project organization & project management competencies, John Wiley and Sons, 2007

  21. D. O’Hair and G. L. Kreps, Applied communication theory and research, Routledge, 1990

  22. T. Parsons, “On the Concept of Political Power”, in:  Power: Critical Assessments, ed. John Scott,  Routledge, 1994

  23. P. Patton, Deleuze and the political, Routledge, 2000

  24. J. Rabasa, Writing violence on the northern frontier: the historiography of sixteenth-century New Mexico and Florida and the legacy of conquest, Duke University Press, 2000

  25. H. Raiffa, “Contributions of Applied Systems Analysis to International Negotiation”, in: International Negotiation, ed. V. Kremenyuk, – 2end edit., Jossey-Bass, 2002

  26. P. Ryder, Classical Mechanics, 2007

  27. G. W. Roberts, Bertrand Russell Memorial Volume, Routledge, 2004